Để tái lập – tái cấu trúc thành công

(TBKTSG) – Sau khi đã nhận ra sự khác biệt giữa hai khái niệm tái lập và tái cấu trúc,
đồng thời hiểu rõ những lý do vì sao quá trình tái cấu trúc thất bại ở
nhiều doanh nghiệp, trong khuôn khổ bài viết này, tác giả sẽ chia sẻ
kinh nghiệm làm thế nào để tái lập/tái cấu trúc thành công.

Sự thất bại thường xảy ra ở các dự án tái cấu trúc
đã buộc các chủ doanh nghiệp phải suy nghĩ lại toàn bộ tiến trình, cân
nhắc mọi khía cạnh khi triển khai thực hiện… Thật may mắn, trong rất
nhiều trường hợp, sau quá trình “tư duy lại chính mình”, họ đã nhận ra…
đã “lơ mơ” khi xác định nhu cầu đích thực của doanh nghiệp, cần làm gì,
phải làm gì, nên bắt đầu từ đâu…
Muốn
biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần
gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và
chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những
“liệu pháp điều trị” phù hợp.

Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ
doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể
được chia thành bốn nhóm chính:

Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ
thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt
động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt…

Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên
quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ
phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn
định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu
nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi;
công nợ nhiều, tồn kho cao…

Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không
liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh
doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không
có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt;
quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo
kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ
quyết định…

Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng”
rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến
hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc
họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý
kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt
lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu
dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu
ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn
“chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà
không hề có chiến lược…

Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích
kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây
bệnh.  Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu
trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời
cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập.

Tuy vậy, vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định đúng
bệnh tật và tìm ra đúng thuốc chữa. Cùng là một loại bệnh, nhưng thể
trạng bệnh nhân khác nhau, nên việc dùng thuốc một cách máy móc, “áp
dụng đại trà” sẽ không mang lại kết quả, thậm chí, có khi còn dẫn đến
tai biến. “Bác sĩ” tư vấn cần nghiên cứu thật kỹ “thể trạng”, “lịch sử
bệnh tật”, quá trình “uống thuốc”, “phản ứng với các loại thuốc”, đặc
biệt là nguy cơ “lờn thuốc”… của doanh nghiệp để có giải pháp phối hợp
nhiều loại “thuốc” cùng lúc hoặc sử dụng đúng “liều lượng”.

Nguy cơ “bỏ thuốc” giữa chừng của doanh nghiệp cũng
thường rất cao. Nhiều doanh nghiệp đã được định bệnh đúng và đã sẵn
sàng dành ngân sách cho các liệu pháp điều trị bài bản. Thế nhưng, khi
gặp phải liều thuốc đắng, hoặc có lúc buộc phải phẫu thuật cắt bỏ một
phần nào đó của cơ thể, “bệnh nhân” đã không chịu được cảm giác đau
đớn, khó chịu, nên đã tìm cách “trốn viện” hoặc bỏ thuốc giữa chừng.

Công cuộc tái lập-tái cấu trúc nào cũng có nhiều vị
đắng vì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trước mắt. Đó là chưa kể
những cuộc “đại phẫu” lớn luôn đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người,
có khi đụng chạm cả quyền lực, quyền lợi, vị thế tối cao của chủ doanh
nghiệp. Và thế là, hoặc chính chủ doanh nghiệp quyết định bỏ cuộc giữa
chừng, hoặc những kẻ bị đụng chạm quyền lợi khác tìm cách phá bĩnh.

Các doanh nghiệp thực hiện quá trình tái lập hay tái
cấu trúc thành công chính là những doanh nghiệp chấp nhận đau đớn để
uống thuốc và phẫu thuật. Sự đau đớn nhiều khi còn diễn ra trong cả quá
trình khám và định bệnh. Có những căn bệnh mà khi nói lên, bản thân chủ
doanh nghiệp cũng hay né tránh, không muốn nghe. Các nhà tư vấn thường
gọi đó là “bệnh của ông chủ, bà chủ”, “bệnh của triều đại gia đình”…
Chính vì vậy mà, không ai khác, trước hết, chính chủ doanh nghiệp phải
là người chịu “tư duy lại” để nhận thức đúng, chịu “uống thuốc” và kiên
trì với quá trình “điều trị”.

Người bác sĩ giỏi với y đức cao cũng có ảnh hưởng
quyết định sự thành công của quá trình chữa bệnh. Trong trường hợp này,
tài năng và đạo đức nghề nghiệp của nhà tư vấn mang yếu tố quyết định.
Lời khuyên cho các doanh nghiệp không gì hơn là hãy “chọn mặt, gửi
vàng”…

NGUYỄN HỮU LONG

This entry was posted in Quản trị doanh nghiệp. Bookmark the permalink.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s